Entre crises políticas e transformações digitais, CEOs precisam aprender a liderar com agilidade e antecipar ‘mudanças das mudanças’, segundo Rodrigo Forte, da EXEC
Há poucos anos, a execução de um plano estratégico de uma empresa era vista como tarefa de médio prazo – era bastante comum as empresas se preocuparem com um norte de futuro de cinco a dez anos. Hoje, o CEO enfrenta um cenário totalmente diferente: vive em um ambiente no qual “prever o imprevisível” não é mais uma exceção, mas sim uma condição imperativa de sobrevivência. Crises políticas globais e locais, oscilações cambiais, mudanças regulatórias, pressões climáticas e transformações tecnológicas aceleradas e simultâneas criam um panorama de incerteza que desafia gestores e empresas a mensurar, avaliar, reagir e, cada vez mais, antecipar com rapidez.
Segundo Rodrigo Forte, sócio da EXEC, consultoria especializada em contratação e desenvolvimento de altos executivos e conselheiros, o CEO precisa se adaptar até “a mudança da mudança”. Segundo ele, “acionistas, proprietários e conselheiros de grandes negócios já compreenderam que vivemos em uma nova realidade: hoje, a única constante é a mudança. As estratégias rígidas e de longo prazo perderam espaço para ciclos curtos, revisões constantes e um grau de humildade para reconhecer que o contexto pode virar do avesso em questão de dias”, analisa.
Avaliando os últimos acontecimentos na esfera geopolítica e econômica do mundo, Forte destaca que eles ilustram bem o fato de que em um cenário de rápidas transformações, os projetos de longo prazo precisam levar em conta flutuações nesses ambientes – algo que até então inexistiam na década passada. Ele cita como exemplo a disputa comercial dos Estados Unidos com a China. “Durante a escalada da guerra comercial, o governo norte-americano impôs tarifas significativas a produtos chineses. Essa decisão, que inicialmente buscava proteger a indústria nacional, posteriormente foi objeto de duras críticas. Isso levou a rápidas revisões, dado que o anúncio também prejudicou cadeias globais de fornecimento e impactou diversos setores estratégicos. A necessidade de reequilibrar acordos e repensar a estratégia de comércio exterior evidenciou que a volatilidade geopolítica pode forçar uma revisão rápida de políticas que, a princípio, pareciam sólidas”.
Algumas pesquisas de mercado reforçam o diagnóstico da mudança de perfil dos CEOs. Segundo um levantamento feito pela Beanalytic, apenas 12% das empresas brasileiras têm alta maturidade de dados, ou seja, infraestrutura, processos e cultura organizacional suficientes para transformar informação em decisão estratégica, o que aumenta a vulnerabilidade diante de crises externas. “Sem maturidade analítica, o executivo trabalha quase no escuro, reagindo aos fatos em vez de antecipá-los”, observa Forte.
Outro estudo da EY Brasil indica que 49% das empresas entrevistadas estão acelerando e aproveitando oportunidades emergentes, enquanto 23% admitem operar apenas em modo de reação.
Estar bem informado é uma característica-chave para o líder dos dias atuais, de acordo com Forte. “A capacidade de analisar dados e de tomar decisões a partir deles, muitas vezes modificando planos que estavam traçados há muito tempo, é algo que o mercado busca com afinco. Essa adaptação a diferentes cenários começou a ganhar força durante a pandemia, mas se tornou vital nos tempos atuais. E isso dificulta a vida do recrutador, uma vez que alguns executivos conseguiram se adaptar a essa mudança de chave, enquanto outros simplesmente não têm as habilidades para liderar dentro de uma nova cultura na qual tudo pode mudar”.
Para Rodrigo, mais do que estar preparado para reagir às constantes transformações, um alto executivo precisa ter condições de se antecipar a elas. “Nunca o velho ditado ‘não coloque os ovos na mesma cesta’ fez tanto sentido, especialmente para empresas exportadoras e que têm sedes ou fábricas em outros países. Em um cenário de rápidas mudanças geopolíticas, está claro que concentrar todos os esforços em poucos mercados não é uma boa estratégia. O mercado de hoje quer diversificar para reduzir riscos”.
Como enfrentar o imprevisível?
Forte aponta que nunca foi tão importante para um CEO ter uma postura verdadeiramente ágil. “Eles devem operar ciclos curtos e desenvolver algumas capacidades importantes”, destaca.
O sócio da EXEC mensura algumas:
- Ler e interpretar cenários complexos. “Em meio a informações frequentemente incompletas ou a perspectivas que podem não se comprovar, o papel do líder passa a ser o de ‘traduzir’ dados dispersos em insights estratégicos, uma tarefa que demanda visão sistêmica e multidisciplinar.
- Construir redes de informação e relacionamento. “Investir em fontes confiáveis, tanto nacionais quanto internacionais, e manter uma comunicação fluida com colaboradores e parceiros são ações fundamentais para antecipar riscos. É imprescindível ter uma rede de segurança informacional para validar e reavaliar estratégias”.
- Implementar uma matriz de risco dinâmica. “Uma ferramenta recomendada para os líderes é a criação e constante atualização de uma matriz de risco que avalie não apenas aspectos financeiros e operacionais, mas também as variáveis políticas e geopolíticas. A partir disso é possível desenvolver planos alternativos que permitam à empresa ‘girar a roda’ mesmo diante de mudanças abruptas. Outro ponto importante: precisa ser repassada a todos os executivos e equipes, seja do ponto de vista jurídico, financeiro, cadeia de fornecimento ou relações institucionais”.
Nesse sentido, Forte aponta a importância da formação de conselhos administrativos e consultivos. “Isso porque os conselhos, por definição, têm um caráter multidisciplinar e com membros experientes capazes de ajudar – e muito – na análise dos perigos no horizonte”.
A importância de contar com boas consultorias também é imperativo nesse processo, na visão do sócio da EXEC. “Por mais que todos os elementos – executivos, equipe e conselho – estejam alinhados em relação aos novos riscos, a reflexão sobre se as pessoas estão prontas para a execução das estratégias é constante. É necessário substituir ou desenvolver todos esses elementos? Os sócios e sucessores da atual liderança estão alinhados com as mudanças de rota mais bruscas que o cenário atual exigirá? O nível de exigência está cada vez mais alto e, diante desse desafio, as exigências de habilidades interpessoais, comportamentais e de liderança ficarão cada vez maiores. O teste para os altos executivos está apenas começando”, conclui.